Здравствуйте, Ваша статья про группу Гедес содержит одну ошибку. Вы допустили ошибку в списке Фамилий участников группы. И я прошу Вас исправить ошибку и вписать правильную фамилию. Не Пономаренко, а Назаренко. Пономаренко не было в группе вообще. Я прошу Вас исправить эту ошибку.
Валерий, здравствуйте. Хорошее дело Вы начали: делиться опытом с людьми, сайт завели судя по постам недавно. Хочу пожелать вам сил и терпения продолжать это нелегкое и доброе дело. Сам знаю как сложно начинать и оставаться верным идее. Удачи
Здраствуйте!! Сейчас пишу должностную инструкцию Заведующему складом. Материал оказался очень полезным. Все хорошо струкрурировано и можно подчерпнуть информацию. Спасибо!
Уважаемый Валерий! На мой взгляд в разделе «Управление запасами в логистике» ошибка: Система с двумя уровнями при периодической проверке фактического уровня запаса (с пороговым уровнем запаса) – фактический уровень товарных запасов проверяется через равные промежутки времени. Если он оказывается меньше минимального или равен ему, то принимается решение заказывать партию, равную разности максимального товарного запаса и фактического запаса на момент проверки с увеличением на ожидаемую реализацию за время выполнения заказа. Если фактический товарный запас “меньше” (здесь надо “больше”) минимального, то принимается решение «не заказывать». С уважением Владислав. Большое спасибо за интересный материал!
Сырьё можно разделить на два вида: с длительным сроком хранения (джемы, пищевые добавки) и коротким сроком хранения (молоко). При описании полного логистического цикла будем рассматривать сырьё с коротким сроком годности. Срок поставки одни сутки. На сам процесс производства и упаковки отведём ещё одни сутки. С производства товар попадает на склад, где формируются заказы по городам доставки, происходит загрузка в машины и отправка в филиалы. Для нашего филиала срок доставки два дня.
Время первых двух этапов логистического цикла постоянно. В третьем случае срок связан с особенностью производства молочной продукции. Готовый продукт проходит проверку в лаборатории в течение двух дней с момента производства, по результатам принимается решение о продаже или уничтожении. Выпускается качественное удостоверение или лист несоответствия. Для транспортировки в филиал выпускается временное качественное удостоверение. Работая по такой схеме, мы выигрываем время на транспортировку между заводом и филиалом. Недостаток заключается в том, что продукт может быть доставлен в филиал, а потом, по результатам лабораторных исследований мы вынуждены его уничтожать. Увеличиваются транспортные расходы. Какой здесь выход? Транспортные затраты на бракованный продукт в филиал должны ложиться на виновного в браке, поставщиков сырья или производство.
Четвёртый этап – выгрузка товара на складе в филиале. Зависит от пропускной способности и режима работы склада. Простой в очереди на выгрузку влечёт за собой увеличение транспортных расходов, уменьшение ассортимента на складе и, как следствие, снижение объёма продаж.
В данном случае транспортный отдел компании должен чётко планировать время прибытия машин в филиалы. Учитывая особенности и графики работы складов. В нашем случае простой должен быть не более суток
Пятый этап – отгрузка и доставка клиентам. Время пятого этапа напрямую зависит от работы коммерческого отдела. Продукт может попасть в заказ со склада сразу после выпуска на него качественного удостоверения. Доставка осуществляется на следующий день после подачи заказа. Принимая во внимание, что на складе может быть продукт с более ранним сроком годности, а мы работаем по принципу FIFO, отведём на пятый этап три дня.
Цели компании.
- производство продукции в соответствии с планом продаж;
- контроль качества продукции на всех этапах;
- бесперебойные поставки продукции в филиалы компании;
- обеспечить клиентов полным ассортиментом продукции компании;
- доставлять продукцию клиентам в полном объёме в максимально короткий срок;
Снабжение.
Снабжение должно непрерывно и в полном объёме обеспечивать производство сырьём. Для этого необходимо поддерживать определённый запас. Отдельно хочу выделить необходимость проведения контроля над качеством сырья.
Небольшое отступление. Из-за землетрясения в Японии прекратились поставки комплектующих деталей на автомобильные заводы в России. Несмотря на это, выпуск автомобилей до июня месяц текущего года будет производиться в полном объёме.
. В случае возникновения перебоя с поставками, немедленно организовать поиск других поставщиков, это не должно отразиться на качестве сырья и его стоимости. В противном случае все затраты компании ложатся на виновного. Поставщика или отдел снабжения.
Исходя из вышесказанного, можно сформулировать основные цели снабжения:
- непрерывное обеспечение производства;
- контроль качества поставляемого сырья;
- поддержание необходимого запаса сырья;
- своевременное реагирование на перебои с поставками сырья.
Производство.
Должно обеспечивать выполнение плана и графика производства продукции в полном объёме. В соответствии с графиком производства оптимально задействовать персонал и производственные мощности. Для уменьшения количества линий применяется универсальная упаковка. При правильном планировании завод выпускает продукцию непрерывно. На всех этапах производства проводится контроль качества. Склад готовой продукции обеспечивает бесперебойный приём, хранение и отгрузку продукции в филиалы по заявкам отдела планирования и плану транспортного отдела.
Основные цели производства:
- выполнение плана и графика производства продукции в полном объёме;
- контроль качества выпускаемой продукции;
- оптимальное использование производственных мощностей и персонала;
- хранение выпускаемой продукции;
- обеспечение бесперебойной отгрузки продукции в филиалы.
Распределение.
Группа распределения продукции включает в себя филиалы компании, каждый филиал состоит:
- коммерческий отдел;
- отдел планирования;
- отдел внутреннего контроля;
- отдел по работе с клиентами;
- отдел логистики.
Отдел логистики состоит:
- склад;
- отдел обработки заказов;
- транспортный отдел;
- отдел доставки.
В компании существует несколько каналов продаж. Основные:
- оптовый;
- прямой – доставка продукции непосредственно потребителю.
Оптовые клиенты имеют отдельный приоритет по обеспечению. Все клиенты прямого канала продаж разбиты на группы. У каждой группы свой приоритет в обеспечении продукцией. В первую очередь ключевые клиенты и гипермаркеты, потом крупные торговые сети, а в конце мелкая розница. Существуют две схемы пополнения прилавков. Первый. Торговый представитель посещает клиента, составляет заказ и заводит его в систему. Второй. Для ключевых клиентов применяется программа расчёта заказа продукции. Прилавки в магазинах представляют собой склад с адресным хранением, т.е. у каждого продукта своё место. Представитель компании учитывает остатки продукции, а система высчитывает, сколько ещё необходимо привезти. У каждого клиента есть строго определённые дни отгрузки и дни доставки. В зависимости от этого на складе комплектуются заказы, а администратор доставки
составляет маршруты движения. В зависимости от маршрута на одного водителя приходится до 30 магазинов. Доставка продукции клиентам осуществляется как днём, так и ночью.
Основные цели распределения:
- обеспечить клиентов полным ассортиментом продукции компании;
- доставлять продукцию клиентам в полном объёме в максимально короткий срок;
- оптимально использовать автотранспорт компании для доставки продукции;
На нашем предприятии есть зачатки логистики, но всеми процессами на предприятии руководит владелец, он же и выступает, с моей точки зрения, в лице логистического органа, я бы оценила развитие логистики на нашем предприятии на втором уровне, т.к. все таки есть попытки связать во едино снабжение и отгрузку, при наличии более четкой организачии и связи между отделами, можно было бы и минимизировать расходы, например, путем группировки точек отгрузки готовой продукции и получения необходимого сырья, завязать график отгрузки огтовой продукции с графиком производства, а затем уже появляется возможность планирования машин не на один день, а как минимум на неделю, естественно с возможносстью корректировки, а так же есть необходимость введения ночной смены кладовщиков и грузчиков...
В компании, в которой работаю сейчас, логистика находится на первом уровне развития. При этом отдел закупа товара является обособленным подразделением. Моя должность называется "товаровед" Под моей ответственностью находится склад (на котором я выполняю роль кладовщика), получение грузов от поставщиков (через транспортные компании) и доставка товаров до покупателей (имеется служебная "Газель" и штатный водитель-экспедитор, второй человек в отделе логистики). Насколько я вижу, руководство высоко ценит значимость логистики для своего бизнеса (поддерживает достойный уровень оплаты труда, премирует за хорошо выполненную работу, принимает к сведению мнение сотрудников и старается улучшить условия труда). Однако компания является небольшой и расти не планирует. Наверное поэтому имеющееся состояние логистики устравивает руководителей. Расширение отдела, равно как и расширение его полномочий не планируется. Это главная причина, по которой я решил сменить работу - я хочу развиваться профессионально. На новом месте работы (торговая компания, имеющая сеть филиалов в городах РФ) логистике придается большое значение. В отдел имеются несколько должностей (закупщик, логист-аналитик, логист по распределению товара). Впрочем, пока я там не работаю и не владею большей информацией. Насколько я знаю (из собеседования с руководителем), планируется количественное расширение отдела. Будет ли расширение качественной развитие подразделения логистики - планы пока размыты...
1. Логистика в копании, на мой взгляд, практически отсутствует. Это определяется довольно просто:
а) нет четкой организации процесса закупки товара (не распределены зоны ответственности по товарам)
б) нет планирования продаж.
в) не отработана схема четкой реализации товара, т.е. товар подолгу залеживается на складе (работает схема : а вдруг это понадобится).
2. Логистика находится на первом уровне. Т.к. компания не большая, то руководство вероятно не считает нужным выделять логистику. Практически каждый из сотрудников фирмы выполняет сразу все функции от сметчика, закупщика до продавца, логиста . Нет отдела закупок, нет отдела (специалиста) по транспорту. Таким образом затраты на приобретение и транспортировку товара выше. Не понятны и планы руководителя. Должность, на которую я пришел в эту компанию, должна была поднять логистику хотя бы до второго уровня. Руководитель не дает или не хочет организовать единое управление в работе снабжения, склада и доставки.
Наша компания находится на рынке России более 15 лет. Штаб расположен в Москве, там и находятся основные рычаги управления логистикой. В настоящее время большинство из указанных базовых методик отработано и широко применяются на практике.
В идеале выстроенная система должна работать так: днём торговый представитель посещает клиента, а на следующий день осуществляется доставка товара с обеспечением в100%.
Рассмотрим, как влияет применение базовых методик на конечный результат.
1. Создание прогнозов потребления продуктов компании. Продукция имеет ограниченный срок годности, поэтому доставка клиентам должна осуществляться не позднее 14 дней с момента производства (у каждого канала продаж свои сроки). Мы не можем делать большие запасы на складах, выпускать продукцию должны часто и небольшими партиями. Показателем планирования являются нереализованные остатки – просроченная продукция. Этим вопросом занимается отдел планирования. Они прогнозируют объёмы продаж, делают заказы на производство и контролируют остатки.
Для достижения положительного результата необходимо:
- обучать персонал,
- использовать разработанные и проверенные на практике методы расчёта запасов,
- своевременно получать информацию об изменении ассортимента и планируемых акциях,
- постоянно контролировать остатки на складах,
- использовать продукт с коротким сроком для проведения маркетинговых акции.
2. Принятие решения о том, где будут произведены востребованные продукты компании. В России находятся два завода по производству продукции. В случаях, когда возникает потребность в расширении ассортимента, или не хватает мощностей, продукцию доставляют с заводов компании из других стран. Для принятия правильного решения необходимо считать затраты на производство и доставку продукции в каждый филиал.
3. Создание производственной программы (совокупности планов и графиков производства), создание планов закупок сырья, материалов и комплектующих для обеспечения производственной программы, управление закупками, с учетом особенностей закупок в своей стране и на мировом рынке. Для обеспечения бесперебойной работы заводов нужно постоянно поддерживать объем запасов сырья. В данном случае планирование производства напрямую связано с прогнозом продаж.
4. Управление транспортировкой входящих потоков (в компанию), внутренних потоков (в компании), исходящих потоков (из компании к партнерам). Для транспортировки продукции компания использует как собственный транспорт, так и привлекает транспортные компании. В случаях доставки клиентам практикуется самовывоз. В зависимости от объёма производства на заводах и прогнозируемых продажах в филиалах планируется транспорт для доставки. С учётом возможностей складов на заводах и в филиалах по приёму продукции, составляется график прибытия транспорта на разгрузку. В нашем случае для перевозки продукции в филиалы (на большие расстояния) целесообразно привлекать крупные транспортные компании. Для доставки продукции клиентам по городу компания использует собственный транспорт. В этом случае уменьшение затрат достигается за счёт оптимального маршрута движения и полноты загрузки автомашины. Оптовые клиенты забирают товар со складов самостоятельно.
Правильное планирование использования автотранспорта, составление оптимального маршрута движения, своевременность загрузки и выгрузки позволяет существенно сэкономить на транспортных расходах.
5. Создание оптимальной упаковки продуктов компании. Транспортировки продукции между заводами и филиалами осуществляется паллетами. В данном случае необходимо рассчитать высоту (количество слоев) таким образом, чтобы снизить брак при транспортировке и в то же время размещать максимальное количество упаковок на паллете. Для уменьшения транспортного
брака возможно использование укрепительных уголков и дополнительной обмотки паллет с продукцией. Отгрузка со складов производится упаковками. В данном случае упаковка должна обеспечивать сохранность товарного вида при подборке и доставке заказов клиентам.
6. Управление складами и переработкой грузов. Об оптимизации работы склада можно говорить много. Наверно, самый острый вопрос как выполнить максимальный объём наименьшим числом персонала в минимальные сроки? В данной теме рассматривать работу нашего склада не буду, так как планируется переезд на новый склад класса «А».
7. Создание сбытовой сети реализации продукции компании. Наша компания доставляет продукцию более 2000 клиентам. Ежедневная доставка продукции более чем в 1000 магазинов. Для снижения затрат необходимо планировать дни посещения клиентов и равномерное распределение по дням объёмов заказов. Есть ещё одна особенность. Для равномерной круглосуточной работы склада необходима своевременная подача заказов на сборку от торговых представителей. Вечная борьба между коммерцией и логистикой.
В настоящее время обеспечение клиента товаром составляет 85-95%. Значит, ещё есть над, чем работать.
1. Работаю в филиале крупной транспортно-экспедиционной компании руководителем погрузочного терминала. Поэтому логистика во всех ее проявлениях - основная деятельность компании и, соответственно, моя. 2. На данном этапе уровень логистики в оценил бы как четвертый разболтанный). Многое нужно упорядочивать, продумывать. В данный момент происходит фактически стартап филиала - убраны старые руководители, вводятся новые должности (например маркетолог, директор по логистике), выделяются деньги на обновление и реорганизацию. Так что работу, можно сказать, будем выстраивать по новой.
Сергей:
1. В нашей компании логистика занимает важное место. Склад находятся на значительном удалении от производства (время доставки до 2-х дней). Оборачиваемость склада 2-3 дня. Продукт имеет ограниченный срок годности. Большое количество клиентов.
2. Из предложенных уровней «зрелости» организации логистики для нашей компании подходит четвёртый.
- Отдел планирования контролирует запас на складе, прогнозирует объём продаж и своевременно делает заказ на производство.
- Автоматизированы все процессы обработки заказов: заведение торговыми представителями в систему, составление маршрутов движения для каждого водителя, организация сборки заказов на складе, печать документов по маршрутам, контроль и отчётность.
- Взаимодействие с клиентами строится на основании договоров, в которых так же прописываются дни доставки и минимальные сроки годности. С организациями, оказывающими услуги для компании, заключены договора, в которых зафиксированы цены, объёмы и сроки выполнения работ.
Какие перспективы для развития логистики в нашей компании?
Уважаемые коллеги! Благодарен Вам за Ваши ответы, которые Вы присылаете на вопросы моего курса обучения. Приведу здесь некоторые Ваши ответы. Еще раз благодарю всех обучающихся.
Здравствуйте Валерий Николаевич, не могли бы Вы поподробнее рассмотреть вопросы формирования оптимальных остатков на складах с большим количеством готовой продукции (более 20тыс.артикулов), с сезонностью продаж, и с группами потребителей с очень различным логистическим плечом. Спасибо.
Добрый день. Полезная и интересная информация. Спасибо. Хочу внедрить адресное хранение на складе. Опыта нет. Посоветуйте толковую литературу и программные продукты. Заранее благодарен.
Спасибо,Валерий!Ваши советы и подсказки мне реально помогают.Я читала некотрые статьи по адресному хранению,но на практике же возникает много вопросов.Ваши практические советы меня здорово выручают.Хорошо ,что такие люди ,готовые поделиться поделиться своими знаниями.Спасибо!!!
Интересно, мы у себя внедрили собственную систему адресного хранения. помогло сильно. У нас ERP iScala2.3, 30 000 наименований, можем помочь вам в интеграции вашей системы с ERP iScala. либо в интеграции наших решений в одно(Scala + 1C WMS system)
